HR Innovation Day in Leipzig – Equal Pay empirisch validiert

von Philipp Schuch, Geschäftsführer QPM GmbH

Professor Peter M. Wald, Professor für Personalmanagement an der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig und Betreiber des Leipziger HRM-Blogs hat auch 2015 wieder den HR Innovation Day ausgerichtet. QPM war gleich doppelt vertreten: mit einem Workshop zur analytischen Stellenbewertung und einem Vortrag zum Thema Equal Pay und Equal Opportunities, über den wir im Folgenden kurz berichten möchten.

Gehaltslücke, Gesellschaft und Gerechtigkeit

Der Gender Pay Gap ist ein Indikator für ein gesellschaftliches Problem. Der geschlechtsspezifische Entgeltunterschied wird durch den Equal Pay Day auch medial sichtbar gemacht. Dennoch ist, trotz gesetzlicher Vorgaben zur Gleichberechtigung, immer noch ein unbereinigter Gender Pay Gap von 22% im Jahre 2015 zu vermelden.

Angesichts des demographischen Wandels und des damit einhergehenden Mangels an Fachkräften tut die produktive Nutzung des deutschen Humankapitals not.

Jedoch kann die makroökonomische Perspektive nicht auf die Mikroökonomie eines Unternehmens übertragen werden, da hier die Erfüllung der Stellenanforderungen das leitende Kriterium für Produktivität ist und die formale Qualifikation (Humankapitaltheorie) häufig sekundär ist, wenn die Leistung stimmt.

Im Laufe der Zeit wurden verschiedene Modelle entwickelt, mit denen die Entgeltdifferenz berechnet und erklärt werden kann. Die vorhandenen Modelle kommen durch unterschiedliche Herangehensweisen zu unterschiedlichen Ergebnissen und weisen durch die zu Grunde liegenden Vorannahmen spezifische methodische Schwächen auf.

Hieraus lässt sich folgendes Fazit ableiten:

Auch wenn man Gehaltsunterschiede erklären kann, bedeutet es nicht automatisch, dass diese gerecht sind.

Gerade im internen Kontext des Unternehmens ist die Vergütungsgerechtigkeit von hoher Bedeutung für die Motivation der Belegschaft. Werden Gehälter und Prozesse zur Gehaltsfindung als ungerecht und intransparent empfunden sinkt die Leistungsbereitschaft und die berühmte „innere Kündigung“ ist oft die Folge.

Konkrete Analyse und Methodik

Anhand von zwei Beispielen mit anonymisierten Daten aus konkreten Analysen konnten wir zeigen, wie durch die Kombination der Ergebnisse einer analytischen Stellenbewertung mit Analysen der Vergütungsstruktur und der Altersstruktur strukturelle Ungleichbehandlung bei Einstiegsgehältern, Vergütung der Betriebszugehörigkeit und Aufstiegsmöglichkeiten in hochwertige Positionen offengelegt werden können.

Die detaillierten Auswertungen finden sie in der Präsentation, an dieser Stelle möchten wir eine kurze Beschreibung der Methodik anführen.

Zunächst wird die unbereinigte Gehaltslücke betrachtet, aber diese ist nur ein erster Indikator und als isolierte Kennzahl nur begrenzt aussagefähig.

Grundlage der detaillierten Betrachtung muss also eine Analyse nach Grades bzw. Leveln sein, denn hier werden die Anforderungen für die Stelle zusammengefasst. Wenn ein sehr großer Anteil der Gehaltslücke über die Zuordnung auf Level erklärt werden kann, so ist das ein Indikator dafür, dass Männer und Frauen deutlich ungleichmäßig auf die Level verteilt sind bzw. wenig Frauen die oberen Grades erreichen.

Der Vergleich der durchschnittlichen Gehälter je Grade wird um eine Analyse der Altersstruktur und der Betriebszugehörigkeit erweitert. Hierbei gilt jedoch: Alter und Betriebszugehörigkeit bieten keine sinnvolle Begründung für eine höhere Bezahlung und sollten kein Einflussfaktor in der Gehaltsfindung sein. Ein Zusammenhang mit einer höheren Bezahlung ist allerdings häufig betriebliche Realität.

Zur Berechnung der bereinigten Gehaltslücken ermitteln wir aus Alter, Betriebszugehörigkeit und Grade statistisch einen Erwartungswert für das mehrheitlich vertretene Geschlecht in der Population. Im Anschluss wird dieser Erwartungswert für die Mitarbeiter des minderheitlich vertretenen Geschlechts berechnet und mit dem jeweiligen Ist-Wert der Minderheit verglichen. Eine verbleibende, bereinigte Lücke ist bei entsprechender Ausprägung ein deutlicher Hinweis auf eine Benachteiligung von Mitarbeiterinnen.

Die Ergebnisse

Die Fallstudie 1 zeigt eine relativ ausgeglichene Verteilung von Männern und Frauen auf die Grades. Es zeigt sich aber eine Gehaltslücke von über 10% in drei Grades mit mehr als 25 Mitarbeitern (10,11 und 12).

  • In den Grades 9 und 13 lässt sich die niedrigere Bezahlung zu einem großen Teil durch die Altersstruktur erklären.
  • Die Grades 5, 8 und 10 zeigen vor allem Mitarbeiterinnen mit sehr deutlich unterdurchschnittlichen Gehalt.
  • Die Grades 5 und 10 weisen in der Tendenz sinkende Einstiegsgehälter für Frauen und steigende Einstiegsgehälter für Männer auf.

In der Gesamtbetrachtung ist mit -4.60 % auch nach der Bereinigung von Level, Alter und Betriebszugehörigkeit (BZ) eine signifikante Lücke nicht durch die vorliegenden Faktoren erklärbar. Dies kann als Indiz für eine systematische, schlechtere Bezahlung von Frauen gewertet werden und zeigt deutlichen Handlungsbedarf.

In Fallstudie 2 ist der unbereinigte Gender Pay Gap ein Indikator für die gering ausgeprägte Chancengleichheit und Diversität im Unternehmen.

Für diese Gehaltslücke gibt es folgende Erklärungsansätze:

  • Weniger Frauen halten Experten- oder Führungspositionen, da sie aufgrund von verbreiteten Stereotypen und einer „biased organisation“ seltener befördert werden als Männer
  • Frauen arbeiten eher als Sachbearbeiter bzw. in unterstützenden, nicht wertschöpfenden Funktionen
  • Karriereentwicklung von Frauen wird behindert durch familienbedingte Erwerbsunterbrechungen sowie eine höhere Teilzeitquote

Die unbereinigte Gehaltslücke von 25,3% lässt sich fast vollständig durch die Level- Zuordnung und durch ein deutliches Ungleichgewicht im Erreichen von Positionen auf höheren Grades erklären

Unser vorläufiges Fazit

Es sind gesellschaftlich gelebte Stereotypen und vorurteilsbehaftete Organisationen, die uns Menschen prägen und die akademische und berufliche Entwicklung von Frauen einschränken. Die These, dass Frauen sich in ihrer Karriereentwicklung selbst behindern lässt sich folglich nicht halten.

Ausblick und kommende Herausforderungen

Personalmanagement und Unternehmensführung sind gefordert für Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit zu sorgen, in dem sie Treiber eines Kulturwandels werden müssen. Das klassische Modell, dass nur eine Führungskraft mit 60 Stunden / Woche Karriere machen kann sollte durch Karrierepfade für Fachkräfte und Projektmanager auf Augenhöhe mit Führungskräften (wie es im Bereich der agilen Softwareentwicklung erfolgreich praktiziert wird) abgelöst werden.

Mittels auf Stellenbewertung basierter, an Grades gekoppelter Gehaltsbänder können HR und Geschäftsführung die Gehaltsanpassungen so managen, dass das Geschlecht nicht der Faktor für die Gehaltshöhe sein kann. Auch Gehälter von Mitarbeitern in Elternzeit sollten virtuell angepasst werden (z.B. bei übertariflichen Zulagen) analog zur Restpopulation. Schließlich sollten Erwerbsunterbrechungen auch für Männer erlaubt und wertgeschätzt werden und durch die Einführung eines professionellen Diversity Managements sowie eine gezielte Identifikation und Förderung von (leisen) Talenten erreicht werden.

Was noch zu sagen ist:

Die lebhafte Diskussion während des Vortrags und der anschließende Erfahrungsaustausch mit den Anwesenden zeigten deutlich, dass das Thema einen Nerv getroffen hat und die zu Recht leidenschaftlich geführte Diskussion durch eine methodisch fundierte, datenbasierte Überprüfung der ins Feld geführten Argumente profitiert. Durch das positive Feedback aus den Reihen der Anwesenden sehen wir uns in unserem Ansatz bestätigt und werden dieses Thema intensiv weiter verfolgen.

Wir bedanken uns herzlich bei Professor Wald für die Einladung und die tolle Organisation Auch der unermüdliche Einsatz der Studierenden der HWTK darf nicht unerwähnt bleiben – ihre allgegenwärtige Unterstützung sorgte für einen angenehmen und reibungslosen Ablauf. Es war ein gelungener Tag voller interessanter Gespräche und Begegnungen. Wir nehmen viele neue Impulse mit. Gern sind wir im nächsten Jahr wieder dabei, vielleicht mit einem Follow-Up zu einem Equal Pay Analysetool oder einem Vortrag zur Job Polarisierung.